到底该怎么玩O2O

Home / Article MrLee 2014-11-18 2328

O2O到底该怎么玩?这的确是个问题。 自从2010年团购兴起,O2O概念便风起云涌,一开始,它还仅仅是团购的注脚,为其拓展Online to Offline(从线上到线下)的想象力,但讽刺的是,团购概念在爆红后迅速冷却,反倒是O2O成为了更有想象力的标志。 O2O从原本的“线上到线下”演绎出“线下到线上”,甚至“线上到线下,再到线上”等诸多变种,浪潮更是一波接连一波。一方面,阿里巴巴、腾讯等互联网巨头努力联系线下,以求更接地气;另一方面,零售业传统大拿极力链接上线,期待老迈的身体能焕发青春的活力……而伴随这些喧嚣的,还有许多质疑,因为落地艰难,常有商家不得不放弃。 的确,原子世界要与比特世界实现有效的商业勾连,并不简单,但恰如魏格玛板块碰撞理论所述:“不同板块的碰撞,正是产生富矿的地方”,所以,O2O才显得格外诱人。相较于单纯的线上抑或线下生意,O2O更像把它们从二维升至三维的关键坐标轴。 逐渐的,大家都已经明确了O2O的“道”,却不知该用怎样的“术”去践行“道”,毕竟要牵涉互联网技术、应用的实践,以及融合运营、管理、营销体系的贯通,还少不了各种思想、思维的碰撞,行或不行就只能摸着石头过河。 此时,先锋们的经验更显得弥足珍贵,O2O到底该怎么玩?以它们为鉴,而非盲目创新,成功才能越来越近。 学会聚众 比如,在杭州武林广场银泰的Ochirly店铺里,一位年轻女士拿起一条糖果色铅笔休闲裤,走到店内柜台,导购员递给她一张带有二维码的纸条,她掏出手机扫描二维码,跳出微信支付页面,输入密码点击确认,支付成功,完成购买。这位女士不必拿着门店开的单据绕商场一圈找到收银台,在收银台排队付款,然后再折回门店取回所购。网络化的支付闭环,替代线下传统闭环,这恰是O2O典型的应用场景之一。 不过,如此场景还只是冰山一角。最初,银泰的O2O团队也不确认是否应该这样做,他们想从模仿开始。 参与其中的张伟(化名)告诉记者,当时银泰内部认为大众点评是O2O的典范,于是,模仿它,在手机端开发了一个聚集银泰优惠信息的HTML5 页面,但在最终临上线前,银泰O2O团队还是决定把产品撤下来。因为他们无法明确一个问题:“用户凭什么看到打折信息,就到店消费?” 没有答案,这条路就走不通。于是,在之后的3个月里,银泰的O2O团队全员泡在门店里,要弄清什么是用户真实的需求,如何才能满足他们,得以“聚众”。 起初,他们拉住到店的客人做问卷调查,包含上百个问题,几百份问卷做完,虽发现作用有限,但却感悟出真正要解决的三个核心:用户为什么来?来了有什么好的感受?怎么让他们再来?正是在对三个问题求解的过程中,银泰O2O团队发现了支付难的痛点,所以,用扫码支付、支付宝钱包付款、微信购物来解决这个问题,就变得顺利成章了。 可见,从用户体验出发,给用户带来价值的同时也会给自己创造价值。利用微信、支付宝、微淘、手机淘宝等与用户建立连接,如银泰般的线下购物中心、百货商场便能离用户更近,足以更好地聚集起用户,让他们来店消费。 当然,这是一个“滚雪球”的过程,要快速做好原始积累,最好的办法就是利用节庆活动。 例如,今年“手机淘宝3·8生活节”大促前,银泰就在商场和品牌店做了大量二维码布点、宣传,引导消费者通过手机扫码关注其微淘账号,同时,借助手机淘宝LBS以及SNS合作,形成另一部分流量来源,最终通过微淘的各项营销和会员活动,令用户沉淀下来。 有数据分析显示,将零售巨头的会员和淘宝会员比对发现,不同年龄段下,会员重合度从60%~90%不等,也就是说,线上线下的消费群体是高度重合的,并没有单纯的线上消费者和线下消费者之分,只是区别于线上或线下的购物场景。 因此,银泰与阿里巴巴O2O部门合作“银泰宝”虚拟会员卡,用更低的8.8折(普通会员9.2折)吸引网上用户成为银泰的会员。结果,银泰一个月新增了200万会员。 要知道,过去17年银泰总会员数不过108万人,通过数据分析,用户画像的对比,将线上流量精准导入线下,1个月的时间就可以超过过去17年积累。而新增的这些会员,将成为银泰永久的客源资产,因为银泰掌握其购物习惯、偏好的数据,更可针对性地提供服务,牢牢粘住他们,真正实现“聚众”。 协同管理 “这样的聚众,看上去无非是营销2.0的加强版。”或许有人会如此自以为是,但其实:“功夫在诗外”。毕竟,网上开个店不等于电子商务,微博、微信上建个账号不等于网络营销,用社交网络玩个煎饼摊更不可能等于O2O。 按照阿里巴巴O2O事业部总监鬓客的说法,从宽泛的角度理解,O2O更像是一个全渠道的统称,Online with Offline。这是一种线上线下共同对消费者消费行为(产品发现、价值认同、产生购买)的推动,由此,支付体系,营运体系,客户体系最后都会走向全体的打通和趋同。 就像同样参加“手机淘宝3·8生活节”的北京朝阳大悦城,仅仅2周时间,就敲定与阿里巴巴的合作,共沟通了超过500家商户参与本次活动,并配合进行POS机系统改造。能够在如此短的时间内完成准备,完全得益于大悦城早已打通的数据、信息流通体系。 大悦城一直坚持为商户提供自己的POS机,并对POS系统进行了精细化的数据管理——无论是从现金渠道支付、刷卡支付,还是第三方支付、移动支付,大悦城对商户的每一笔交易情况都了如指掌。如此,大悦城的POS机系统改造才能在短短的15天内完成,顺利解决最关键的入账、分账、返款等一系列问题,保证退换货等情况不出现客诉。 同时,大悦城还快速协同商户培训和强化全场免费WIFI服务。在活动前3天,相关团队共培训了至少1000名店员进行移动支付的操作,并对场内的免费WIFI服务进行了硬件设施的加强,保证了3月8日活动当天每个角落、每家店铺移动支付的畅通及良好的支付体验服务。(原作者:郝智伟)另外,大悦城去年全面打通会员体系也起到关键作用。通过搭建包括App端、微信端、官网等渠道一体化的会员服务平台,真正实现电子会员卡功能。如此,消费者的消费行为,挑选行为,支付行为等行为数据被全程记录下来,成为精准分析消费者偏好,全面勾勒消费者画像的关键“原料”,进而实现O2O活动的本意——不仅创造更多消费,而且更好地“理解”消费者,以求占领他们的心智思维——无论对大悦城还是其品牌商户,这才是致胜未来的关键。 归根结底,O2O能在大悦城如此大行其道,还是得益于打通节点,高效协同的管理体制——推广部负责营销包装、运营部负责商户沟通和引导培训、信息研策部负责技术支持和后续的数据分析、财务部负责分账管理,任何一个O2O项目上马,每个部门都分工明确、协同合作,最终保证了从容应对O2O带来的挑战。而这一切,正是当下大多数O2O玩家最为欠缺的。 分配利益 如果说“能聚众”、“会管理”是玩转O2O的充分条件,那么处理利益分配就是玩转O2O的必要条件。 想象一下,若做了O2O,线下店面导购员一定担心自己交易分成会不会被线上抢走?供货的品牌商也会担心线上是否会冲击线下?会不会导致串货和价格体系混乱?代理商更是如此……他们难免会对O2O这个新东西产生抵触和怀疑,若因此而阳奉阴违、折扣执行,再好的O2O规划也出不来成绩。 所以,对于一个O2O玩家而言,从最前端的导购员到最后端的供应商,各级各层的利益如何划分、摆平,可谓之“核心”,这就要考验领导者们管理的艺术了。 对于银泰的张伟而言,办法是:不提所谓O2O,让两个“O”在大家面前消失,不单独建立O2O部门,线上线下融合在一起,进而,让用户、门店和供应商都能感觉到获得合理的利益,商业价值便不言而喻。 最好,O2O的负责人是一位轮岗过各个部门的老人,因为这样,他就能深谙业务各层各级对互联网尝试的担忧,更能对症下药。 比如,告诉导购员,线下导购生成的交易仍算作其业绩,用户扫码加入会员后,还可成为其单线联系的客户,导购员可以在用户授权下与其互动,了解用户喜好,推荐新款,以后的成交都可算作其业绩。如此一来,导购员的抵触自然消失。 另外,面对供应商,要解释清楚原有的供应链流程没有改变,同样的货品,同样的渠道;改进的,是对库存系统的打通,建立了更精细化的货品管理;改变的,是用户接触的方式,让他们更了解产品,更主动地购买产品。这样一来,供应商的担忧也被消除了。 此外,在内部,就可以对比大悦城。其各个部门能在O2O上精诚合作,是因为底层数据信息流通体系的全盘打通,每个部门都能清晰地看到O2O带来的业绩提升,用数据说话,如此,按功行赏地分配利益,没有部门会为利益分配而不平。 对于品牌零售商而言,则另有一番思量。 拥有Vero Moda、Only等品牌的绫致时装已经试水O2O相当一段时间,其负责人林巧表示,相比购物中心,百货公司对Vero Moda尝试O2O的反对声很大,最初,他们认为这迁移了线下的客流和成交,损害其利益。 在林巧看来,百货公司的情绪反弹,很大程度上是由于对O2O模式理解的不完整。所以,最初试水O2O,大部分是从绫致的直营店下手。然后,通过教授导购员利用微信与客户沟通的技巧,将客户吸引到店试衣,交流、交易,让百货公司们看到了这样的导流利益,自然会打消原有的误解和敌意,主动上门合作。 同为服装大户的美邦,则从另一个方向理顺加盟商的利益分享机制。通过将加盟商视为联营伙伴,给予更多利益保障。比如,消费者通过某个接触点进入邦购网(美邦旗下电商网站),看到的同样是邦购的商品,但其促销引擎取自本地促销活动,利益归属本地伙伴,一切也都好说了。 如今,从各家的经验看来, O2O商业“小荷才露尖尖角”,初入成长期,尚未有云泥之别,正当百家争鸣,谁能头角峥嵘地聚能成势,就很容易崭露头角。

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